Poznámky k CAcertu

Obecná strategie pro obnovu neziskové organizace ve stavu, v jakém je CAcert

Začněte přehodnocením poslání

Organizace, která existuje bez přesvědčivého poslání, je v lepším případě neefektivní a v horším případě škodlivá. Zde je past, do které se CACert zřejmě chytil, jak ji popsal Peter Drucker v knize Managing the Non-Profit Organization:

Neziskové organizace jsou náchylné k uzavírání se do sebe. Lidé jsou tak přesvědčeni, že že dělají správnou věc a jsou tak oddaní své věci, že vidí instituci jako cíl sám o sobě. Ale to je byrokracie. Brzy se lidé v organizaci přestanou ptát: "Slouží to našemu poslání?" Ptají se: "Je to v souladu s našimi pravidly?" A to nejenže brzdí výkonnost, ale ničí i vizi a odhodlání.

Když si CACert před lety stanovil své poslání, jako parta inženýrů (spolupracujících s FOSS neziskových organizací, proto jsem se s tím setkával tak často) se zaměřili na detaily toho, co chtějí dělat, spíše než na důvod, proč se k něčemu spojili. Svět se mezitím posunul pod nohama a když jsem poslouchal lidi z CACertu, tak ti, s nimiž jsem se setkal, se stále soustředí na mechanismus, s nímž všichni začali, místo aby hledali způsoby, jak může tato neuvěřitelná skupina obětavých a talentovaných lidí něco v dnešním světě změnit.

Kniha Good To Great představuje fantastický rámec, jak z dobré organizace udělat skvělou. Součástí je to, co Collins nazývá "koncept ježka": Co je vaším velkým koníčkem, v čem můžete být nejlepší na světě, a co je motorem vaší ekonomiky (v kontextu neziskových organizací je to to, pro co můžete získat dárce a dobrovolníky a jak jim můžete prokázat svou efektivitu).

Kdybych já vedl CACert, začal bych s mnoha "proč"... Proč chcete podepisovat certifikáty? Proč <tato poslední odpověď>? a tak dále. Někde pod tím vším si myslím, že najdete společnou oddanost otevřenému přístupu k technologiím, víru, že sítě důvěry jsou důležité, víru ve snížení úsilí a nákladů spojených s jednotlivci, tak aby mohli zabezpečit věci, které jsou pro ně důležité, a mnoho dalšího. Na tom lze postavit poslání.

Jakmile máte poslání, musíte je prodat. Pokud se všichni nepohybujete stejným směrem, nemůžete být zdravou a produktivní organizací. To znamená prodat to poslání všem hlavním zainteresovaným stranám, které si chcete udržet - členům správní rady, dárcům a dobrovolníkům -, aby se na tomto poslání podíleli.

Napište si plán

Co budete dělat dál? Kdo to udělá? Tato další fáze je těžká, protože inženýři vás ubijí k smrti, pokud je nikdo účinně neuklidí.

Cílem je mít plán činnosti na velmi vysoké, velmi obecné úrovni, který umožní rozhodování v průběhu příštího roku nebo dvou. Budete potřebovat pokrýt:

Nedělejte si starosti s detailním plánováním. Ve skutečnosti potřebujete vědět:

Budete muset přemýšlet jak o 1-5 aktivitách (nepřehánějte to! buďte ježek!), které slouží vašemu poslání. Budete také muset přemýšlet o funkcích, které zajišťují fungování neziskové organizace: fundraising, hledání a přijímání dobrovolníků, správu dobrovolníků, účetnictví a papírování, a abyste měli někoho, kdo bude dohlížet na strategii, abyste se mohli přizpůsobit měnícímu se světu.

Jak použít dokument "slaměný panák" k získání shody na plánu činnosti?

Bude těžké dostat inženýry přes to. To je vždycky. Jeden z přístupů, který se mi v minulosti osvědčil, je stejný, jakým byla nakonec sepsána americká ústava. Ať 1-2 inteligentní a odhodlaní lidé jdou sami do kouta a napíší strategický dokument "slaměného panáka". Než aby se velká skupina hádala nad prázdnou stránkou, dejte jim raději za úkol něco předem napsaného, aby museli navrhnout konkrétní úpravy, aby se prosadili. Nemusí to být ani tak dobré, jen to musí všechny dostat pryč od prázdné stránky. Kroky k zavedení dokumentu "slaměný panák":

  1. Dejte všem vědět, že se to stane. Řekněte jim, že jim X dní před schůzkou, která se bude konat toho a toho dne, pošlete dokument "slaměný panák" a že se od nich očekává, že si ho přečtou a budou připraveni klást na schůzce otázky. Připomeňte jim, že slaměný dokument je jen to, co je v něm uvedeno - něco, s čím se dá začít - a že vše je otevřené diskusi a změnám. Cílem je, aby všichni společně upravili tento zástupný dokument jako způsob, jak dospět k dohodě.
  2. Napište svůj dokument "slaměný panák" a dodejte ho včas, nejlépe ve formátu Gdoc, který usnadňuje přispívání mnoha autorům a zároveň umožňuje sledovat, kdo podal jaký návrh. Dejte editorům oprávnění "Navrhovat a komentovat", abyste mohli po diskusi přijmout/odmítnout konkrétní úpravy.
  3. Na schůzce projděte otázky a připomínky k dokumentu a prodiskutujte je. Dejte lidem vědět, kdy budete rozesílat další návrh..
  4. Lidé, kteří se nezapojují a nekomentují nebo se neptají, nemají možnost vyjádřit se. Pokud někdo nemá čas nebo chuť, je to v pořádku, ale nenechte nikoho vetovat celý proces jen tím, že ho ignoruje.
  5. Počítejte s tím, že než budete mít finální verzi, projdete 2-5 návrhy v závislosti na tom, nakolik je vaše skupina na začátku na stejné vlně. Použití tohoto procesu psaní v budoucnu půjde rychleji, protože většina bude mít možnost si na něj zvyknout.

Vytvořte systémy, které umožní práci

Tato část je pro inženýry jednodušší. Musíte vytvářet systémy za pochodu. Systémy mohou zahrnovat:

To, co budete potřebovat, bude hodně záviset na vašem plánu činnosti, ale zde je několik náhodně zvolených příkladů z mé minulosti:

Dbejte přitom na to, abyste zabránili vyhazování kol a předčasné optimalizaci - pasti, které přitahují inženýry jako cukr mouchy. Doporučuji také, aby žádný systém nesměl existovat, pokud není stanoveno datum jeho přehodnocení a změny/vylepšení.

Ve většině mých projektů provádíme tento krok každý měsíc u věcí, které považujeme za experimentální, a každý rok u většiny věcí, které považujeme za stabilní. I když někdy má smysl spustit revizi při používání systému, například aktualizovat/vylepšit kontrolní seznam pro onboarding pokaždé, když dokončíte onboarding nového dobrovolníka.

Využijte svou nadmořskou výšku

...čímž myslím, abyste věděli, kdy potřebujete mít výhled z 10 000 stop a kdy potřebujete být dole v šouší a sledovat drobnosti. Inženýři jsou obecně náchylní k tomu, aby byli většinu času příliš hluboko v šouší, ale jednotlivci se liší.

Mít v organizaci asi 3 osoby, které se starají o celkový obraz, takže nikdo jiný nemusí, je obrovská výhra. Líbí se mi triáda vedoucího lidí, technického vedoucího a nadřízeného, o které jsme se bavili po telefonu. Je dostatečně malá a flexibilní, aby ji zvládly i malé neziskovky. Zároveň dává nadějnému pracovníkovi šanci růst a učit se pro případ, že by jednoho dne musel nahradit jednoho z těch dvou.

Pokud se tito tři nebo více lidí naučí mechanismy, pro nedostatek lepšího termínu, jak držet organizaci, pak mohou předat ostatním právě to, co tito ostatní potřebují, aby mohli plnit svou roli. To jim uleví od obrovské zátěže. Nemůžeme chtít po organizaci plné inženýrů, aby se přestala chovat jako inženýři (to se nestane). Můžeme dát dohromady malou skupinu, která začne praktikovat jiné typy myšlení, které organizace potřebuje, takže všechny základy jsou pokryty jak po stránce inženýrské, tak po stránce mít-organizaci.

Doufám, že to pomůže. Jsem k dispozici pro dotazy.

Literatura

Good To Great - Jim Collins

Managing the Non-Profit Organization - Peter Drucker

Manager Tools - Mark Horstman, Mike Auzenne, Sarah Sentes, Kate Braun

bigger-better-CAcert/CZ (last edited 2023-09-14 18:43:01 by AlesKastner)